L’idea è semplice, ma come? Attingere alle ultime ricerche offre strategie sostanziali.

Come in ogni pianificazione strategica, per ottenere un risultato spendiamo delle risorse. Per mettere in pratica in modo efficace l’apporto del capitale emotivo, i leader devono chiarire l’obiettivo. Per cosa stiamo ottimizzando? “Una cultura positiva” non è specifica abbastanza, né è la “felicità”. Per ottenere il massimo beneficio dall’intelligenza emotiva, i leader devono progettare la propria cultura, porla al servizio dei loro obiettivi. Ecco tre opinioni di esperti su come progettare e implementare questo tipo di “strategia del capitale emotivo”.

Quando Chip Conley era CEO di Joie de Vivre, il più grande gruppo di boutique hotel della California, ha descritto il suo lavoro di CEO come “responsabile delle emozioni”. Conley, divenuto successivamente Direttore dell’Ospitalità Globale e della Strategia presso AirBnB, afferma che i leader sono “termostati emotivi”. La domanda è: quale sarà la “temperatura” ottimale?

Freedman: “Per la nostra organizzazione, in questa fase, sto rendendo al meglio l’idea di proprietà. Stiamo lavorando per costruire una comunità di supporto ad un miliardo di persone nella pratica dell’intelligenza emotiva. Sono sicuro al 110% che ciò richieda, da parte del nostro team e dei membri, un livello di coinvolgimento senza precedenti.

Considerando questo criterio, le decisioni che prendo, vanno ad alimentare le emozioni di impegno, passione, ottimismo, determinazione…; sentimenti a sostegno di una cultura dei beni comuni. Costruire questo nucleo di “comproprietari della visione” è l’unico modo con cui possiamo raggiungere i nostri obiettivi “.

Freedman ti propone tre domande “a cui devi rispondere” per avviare la tua strategia del capitale emotivo:

1. Qual è il tuo scopo?
2. Qual è la strategia fondamentale che perseguirai per raggiungere tale scopo?
3. Qual è la sola regola emotiva e culturale che sosterrà questa strategia con maggior vigore?

Pascoe afferma che il coinvolgimento dei dipendenti è uno dei fattori di successo più critici per le aziende della regione.

La cattiva notizia è che, secondo Gallup, solo il 9% della forza lavoro dell’Asia Pacifica risulta occupata.

Pascoe fa riferimento alla ricerca tratta da The Vital Organization, che il suo team ha messo in pratica in un programma di formazione manageriale di grande successo.

Egli l’ha visto funzionare: “Se un leader riesce a padroneggiare questi tre punti, allora può davvero suscitare un effetto sul coinvolgimento”.

Una delle priorità principali di Tadro è aumentare la fiducia. Per farlo, sostiene, i leader devono iniziare da loro stessi. “I leader devono essere consapevoli di come le loro emozioni guidano i propri modelli di comportamento”, sottolineando con ciò che, senza questa consapevolezza, non comunicheranno, né risolveranno problemi o eserciteranno la loro influenza in modo efficace.

“L’autoriflessione è la capacità di evolversi”, afferma Tadros. Non siamo solamente razionali, quindi dobbiamo osservare come i nostri sentimenti, pensieri e azioni funzionano (o non funzionano) insieme. “Ad esempio, noti come poni in equilibrio la testa e il cuore, quando dai un feedback alla tua squadra?” Tadros consiglia ai leader di imparare a fare domande sulle emozioni e sul comportamento. “Puoi chiedere a un collega di tua fiducia o ai membri del tuo team”, dice, ma ciò che è essenziale è iniziare a ricevere feedback sui tuoi schemi comportamentali. Tadros afferma che quando i leader iniziano a coltivare questa consapevolezza, aumenta la fiducia e la comunicazione perché, “si dimostra al proprio team l’apertura e la disponibilità a cambiare positivamente, e contestualmente ciò ha anche un impatto positivo sul team”.

Quando le organizzazioni prendono a bordo l’EQ, aumentano le prestazioni e il coinvolgimento del servizio clienti. È un ciclo positivo. Low spiega “Aumentare la consapevolezza di sé ha risultati diretti, aiuta a coinvolgere meglio i clienti, ad aumentare la loro fedeltà e a realizzare piu’ vendite”.

Low consiglia ai leader che desiderano creare un buon coinvolgimento ed esperienza con i clienti, di chiedere ai team di “pensare a un’esperienza che ritengono sia stata favolosa”. Cosa c’era in quella partecipazione? Possono riconoscere quelle emozioni? Tu puoi fare ancora di più?

“Possiamo tradurre le emozioni positive in un’esperienza indimenticabile per i nostri clienti e ottenere come risultato maggiore fedeltà”.

Una volta che si conosce dove si vuole impostare quel “termostato emozionale”, come fanno i singoli leader a realizzarlo? Ercan sostiene che il primo passo per loro è di essere razionali abbastanza da accettare il fatto che gli esseri umani non sono solo razionali.

“Negli affari e nella vita”, afferma Ercan, “le prestazioni sono alimentate da conducenti che si trovano sotto la superficie. Le emozioni sono costantemente presenti, influenzano tutti i nostri pensieri e le nostre azioni. Anche se neghiamo la loro esistenza o non le vogliamo vedere, le emozioni sospingono noi e tutti i nostri dipendenti”.

Erdem cita come esempio la ricerca Vitality del 2017. Lo studio ha rilevato che in 95 paesi, quando è stato chiesto di classificare le sfide organizzative come “razionali/tecniche” o “emotivo/relazionali”, poco più del 70% delle questioni organizzative più urgenti sono risultate appartenere all’ambito emotivo.

La conclusione di Ercan è semplice: “Se vuoi performare, devi capire cosa è che realmente guida la tua squadra e successivamente, lavora con quelle emozioni in modo efficace”.

Egli suggerisce che il punto di partenza è semplice: basta chiedere. “La sfida”, dice, “è farlo senza giudicare o reagire, altrimenti le persone non saranno sincere…, o non lo saranno piu'”.  Ad esempio, prosegue, inizia una riunione di gestione chiedendo come si stanno sentendo sul progetto in quel momento. Alcuni manager avranno difficoltà a rispondere con precisione, ma con un po’ di pratica diverranno via via più capaci.

“Facendo emergere questi dati”, continua Ercan, “iniziamo a reperire i messaggi delle emozioni, che ci offrono una prospettiva importante. Nello stesso tempo, il porre in modo autentico questa domanda, porta i membri del team a vedere in atto l’impegno del leader a considerarli in qualità di persone “.